Un guide pour retenir les employés afin qu'ils ne démissionnent pas



Cet article est une très bonne lecture - un excellent rappel de certains des éléments clés pour garder de bons employés.


J'ai vraiment trouvé cet article intéressant et riche en informations. L'article s'aligne bien sur la façon dont nous pensons à l'engagement et à la rétention des employés, en mettant l'accent sur la confiance, la stabilité et la croissance, en permettant le développement, le bien-être et le coaching.


Pourtant, je pense que deux éléments majeurs manquent à cet article :


1) nous sommes tous uniques : nous sommes tous différemment et nous devons vraiment prendre le temps de découvrir comment chacun des membres de notre équipe filtre naturellement le monde qui l'entoure afin de pouvoir vraiment communiquer et les soutenir.


2) La promotion verticale n'est qu'une des voies de la réussite : les postes de management, de direction ou de leadership ne comptent que pour moins de 10 % de la main-d'œuvre et pourtant, pour la plupart, c'est l'une des premières choses envisagées lorsque nous parlons de développement. Nous devons revenir à une approche selon laquelle être bon, être compétent et avoir des connaissances est fantastique si cela vous apporte bonheur et énergie.

Et en tant qu'employeurs, en tant qu'organisations, en tant qu'entreprises et en tant que société, nous devons reconnaître que le fait de perfectionner ses compétences, d'acquérir plus d'expérience, d'acquérir un contexte de longue date et de devenir un expert peut être tout aussi gratifiant que de monter en grade. Nous devons cesser de pousser, de promouvoir et de valoriser le mouvement vertical.

Pour mettre cela en contexte : Microsoft compte 181 000 employés dans le monde, mais il n'y a qu'un seul PDG - cela signifie-t-il que les 180 999 autres employés n'ont pas réussi ou qu'ils n'ont pas une excellente carrière ?


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The leader’s ultimate guide to keeping employees engaged so they don’t quit

Published by Fast Company

Authored by Gwen Moran

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Notre traduction informelle pour vous faciliter l'accès (via DeepL.com)

La Grande Démission fait qu'il est difficile de garder les employés talentueux - mais il y a des choses que vous pouvez faire pour rendre votre entreprise difficile à quitter.

Qu'on l'appelle la Grande Démission, le Grand Remaniement, la Grande Prise de conscience ou tout autre nom inventé, le message est le même : les employés quittent leur emploi à un rythme record. Selon une étude récente du Conference Board, attirer et retenir les talents dont les entreprises ont besoin pour fonctionner est le problème interne numéro un des PDG.


Et s'il est vrai que les employés se déplacent à un rythme record, il arrive que l'herbe ne soit pas plus verte de l'autre côté de la barrière. Selon certains experts, cette situation entraîne une vague d'employés "boomerang" qui retournent chez leur ancien employeur.

Heureusement, il existe un certain nombre de mesures que votre organisation peut prendre pour garder les employés engagés et motivés. Voici quelques-unes des façons de rendre moins attrayant pour les employés de quitter votre entreprise.


COMMENCEZ PAR LEURS OBJECTIFS

La première étape pour que les employés restent engagés et prêts à évoluer au sein de votre entreprise consiste à définir clairement leurs objectifs de carrière, puis à les faire correspondre aux besoins de votre entreprise, explique Julie Winkler Giulioni, consultante en amélioration des performances et coauteur de Help Them Grow or Watch Them Go : Career Conversations Employees Want. Ces conversations doivent porter sur trois domaines :

La rétrospective : Il s'agit du parcours de l'employé et de ce qu'il a accompli jusqu'à présent dans sa carrière. "C'est l'information de base dont vous avez besoin pour avoir une conversation de développement avec n'importe qui", dit Giulioni.

Prospective : Il s'agit de regarder les besoins de l'organisation vers l'extérieur et vers l'avant, ainsi que de poser des questions telles que : Quelle est l'évolution de notre secteur ? Que se passe-t-il dans le monde en général ?

Perspicacité : Explorez les points d'intersection des deux premières conversations. Où les compétences et les intérêts de l'employé correspondent-ils à l'évolution de l'entreprise et du secteur ? Où est-il judicieux de concentrer les efforts de développement pour s'assurer que les deux sont alignés ? C'est là, selon M. Giulioni, que se trouve la plus grande satisfaction pour les deux parties.


MONTREZ-LEUR LA VOIE À SUIVRE

Jeff Butler, spécialiste de la fidélisation de la main-d'œuvre, estime que les employeurs doivent modifier leurs priorités pour y inclure celles des employés. L'époque où le marché des talents était un marché d'acheteurs est révolue. Vous devez désormais vous assurer que vos employés sont prêts à évoluer avec vous. "En termes de fidélisation, la première chose qu'un employeur doit demander à ses employés potentiels est de savoir où ils veulent être dans trois à cinq ans, car si les gens partent, c'est parce qu'ils ne sont pas prêts à aller là où ils veulent aller", dit-il.


L'artiste et entrepreneur Keba Konte gère son entreprise de cette manière. Il a ouvert son entreprise Red Bay Coffee à Oakland, en Californie, en 2014. L'entreprise de café a une branche de vente au détail et importe et torréfie également du café du monde entier. Dès le début, la vision de Konte pour son entreprise était celle de la diversité et de l'inclusion. Il voulait donner à davantage de personnes la possibilité de travailler dans les "secteurs à plus forte marge de l'industrie du café - la torréfaction, la vente au détail, l'éducation, le changement d'équipement", dit-il.


Son personnel comprend des femmes, des personnes de couleur et d'anciens détenus. Il les paie plus que le salaire minimum et utilise la participation aux bénéfices pour faire profiter les employés de la réussite de l'entreprise. M. Konte estime également que les parcours professionnels sont essentiels. Même en tant que propriétaire d'une petite entreprise, il a aidé certains membres de son équipe à accéder à des postes de direction ou à passer de la vente au détail à des postes d'assurance qualité avec des déplacements à l'étranger. "Les gens ont besoin de savoir où ils vont dans l'organisation", dit-il. Grâce à ce "cheminement de carrière", il dit avoir été en mesure de conserver ses employés à des taux bien supérieurs à la moyenne du secteur.

ENCOURAGER LES CONTRIBUTIONS SIGNIFICATIVES

Pour encourager les employés à partager leurs grandes idées en vue de leur mise en œuvre, le cabinet de conseil en affaires et en technologie West Monroe Partners a mis au point une version interne de Shark Tank, où ses quelque 1 000 employés peuvent présenter des idées aux dirigeants pour obtenir un financement. L'un des projets - le centre d'excellence nCino, qui a réorganisé la manière dont la société met en œuvre le système d'exploitation bancaire nCino - a été financé et a généré 10 millions de dollars de revenus au cours des trois dernières années.


Reva Busby est cofondatrice de l'Intellio Labs de West Monroe, qui regroupe les services, les actifs et les plateformes de données de l'entreprise. Des programmes tels que le concours Shark Tank de la société, ainsi qu'une culture qui encourage les employés à agir comme des propriétaires et leur permet de développer leur carrière, expliquent en grande partie pourquoi la société a un taux de rotation inférieur à la moitié de celui des sociétés de conseil typiques, dit-elle. Les employés peuvent également participer à un programme d'actionnariat salarié.


Donner aux employés la liberté de trouver un sens à leur travail et d'avoir un impact est payant, affirme Michael C. Mankins, associé du bureau de San Francisco de Bain & Company, responsable de la pratique organisationnelle de la société et coauteur de Time, Talent, Energy : Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power.


"Certaines personnes atteignent l'épuisement professionnel à 40 heures par semaine, d'autres à 90 heures par semaine", dit-il. "Cela dépend beaucoup de l'individu, de l'autonomie et de l'impact qu'il ressent dans son travail. Si vous n'avez pas d'autonomie, et que vous n'avez pas d'impact, vous allez probablement vous épuiser à 40 heures par semaine."


CRÉEZ UNE CULTURE DU DÉVELOPPEMENT

La consultante en carrière Beverly Kaye, co-auteur de Love 'Em or Lose 'Em : Getting Good People to Stay, suggère de faire de la "gymnastique de carrière", c'est-à-dire d'aller vers le haut, le bas et l'extérieur pour trouver de nouvelles possibilités d'apprentissage ou de développement. Cela signifie qu'il faut rechercher des missions de mentorat ou d'observation, des missions élargies et d'autres possibilités d'apprentissage dans l'ensemble de l'organisation.

Existe-t-il un cadre avec lequel l'employé peut travailler sur une mission poussée ou s'engager comme mentor ? Ses pairs peuvent-ils lui enseigner de nouvelles compétences ? Des membres de l'équipe peuvent-ils être désignés pour aider les nouveaux employés à se sentir plus engagés ? Selon Mme Kaye, ce type de connexion dans l'ensemble de l'organisation permet de maintenir la circulation de l'information et des connaissances, et de créer une culture dans laquelle le développement est non seulement encouragé, mais attendu.


Selon Diane Belcher, directrice générale de la gestion des produits chez Harvard Business Publishing, votre organisation offre probablement de nombreuses possibilités d'évolution au quotidien pour les employés dans le cadre de leurs fonctions actuelles. Elle recherche des occasions d'apprentissage partout. Par exemple, lorsqu'elle et son équipe sortent d'une réunion, elle leur demande ce qu'ils ont appris et comment ils peuvent l'appliquer à leur rôle ou pour mieux servir les clients. "Même s'il n'y a pas de budget pour un programme d'apprentissage formel, vous pouvez considérer chaque opportunité comme une occasion d'apprendre", dit-elle.


DONNEZ-LEUR DU TEMPS RÉMUNÉRÉ POUR SE DÉVELOPPER

Bien sûr, même si toutes ces missions élargies et ce travail supplémentaire peuvent être d'excellentes opportunités d'apprentissage, il est important de s'assurer que les employés n'ont pas l'impression que vous leur demandez simplement du travail supplémentaire sans les avantages qui accompagnent l'avancement, comme de nouveaux titres, des augmentations et des primes.


Si ces éléments ne sont pas dans le budget, l'incitation peut consister à leur retirer une partie du travail le plus routinier. "Les managers doivent être réalistes lorsqu'ils invitent de nouvelles responsabilités et activités dans le rôle de quelqu'un", dit Giulioni. "Ils doivent trouver le moyen de décharger d'autres tâches pour faire de la place, afin que cela ne devienne pas punitif." De cette façon, vous pouvez aider à créer l'emploi qu'ils veulent au lieu de les regarder le trouver dans une autre entreprise.


Avoir la possibilité de prendre certaines décisions sur la façon dont vous passez votre temps de travail peut également aider à prévenir l'épuisement professionnel, dit Joyce Maroney, ancienne directrice du Workforce Institute chez Kronos. Tant que les salaires ne sont pas inférieurs aux normes, les employés qui peuvent prendre des décisions sur les rôles de leur poste et qui ont le sentiment d'avoir des choix seront plus engagés. "Et de manière générale, les données indiquent que les employés engagés font un meilleur travail pour vos clients, ils sont plus fidèles à votre entreprise, et ils vont rester plus longtemps", dit Maroney. "Toutes les bonnes choses en découlent".


SE PRÉMUNIR CONTRE L'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL

Une étude récente du cabinet de conseil en gestion McKinsey a révélé qu'environ la moitié (49 %) des employés déclarent se sentir au moins quelque peu épuisés. Et le rapport avance que ce pourcentage est probablement sous-représenté. Quelle est la cause du problème ? Le manque de communication claire, le besoin de flexibilité et les environnements de travail à distance ou hybrides figurent parmi les principales préoccupations. En outre, les employés souhaitent que l'on mette à nouveau l'accent sur la santé mentale et le bien-être.


Les gestionnaires doivent aussi être conscients de ce qu'ils attendent de leurs employés, dit M. Mankins. Pour aider les employés à gérer leur énergie afin d'améliorer leur productivité, il faut notamment réduire le poids organisationnel de la surcharge de courrier électronique et des réunions. Selon M. Mankins, le temps consacré à ces activités augmente généralement de 7 à 8 % par an. Selon lui, cette "collaboration inefficace" empêche un travail plus important et plus efficace. Les outils numériques peuvent permettre de suivre la charge de travail et aider les responsables à repérer les employés surchargés.


Lorsque Zappos a adopté sa structure de gestion horizontale il y a quelques années, les dirigeants de l'entreprise savaient qu'un tel changement dans l'organisation pouvait être éprouvant pour les employés. Bhawna Provenzano, ancienne responsable des avantages sociaux chez Zappos, explique que l'entreprise a adopté un programme de bien-être de six mois sur place pour aider les employés à gérer leur stress. Selon elle, l'entreprise a essayé d'anticiper les domaines où il y avait des tensions, puis "d'y réagir et de faire ce qu'il faut", ajoute-t-elle.


REVOIR LA RÉMUNÉRATION ET LES AVANTAGES

Les employés peuvent être tentés par des salaires plus élevés dans d'autres emplois. Le rapport McKinsey a révélé qu'une rémunération équitable était également une priorité absolue pour les talents. Pour s'assurer qu'elle payait correctement ses employés dans un environnement où les titres des postes ne correspondaient pas nécessairement aux rôles, Zappos a fait appel à un consultant pour examiner les niveaux de rémunération des travailleurs et faire des recommandations pour garantir l'équité, explique Mme Provenzano. L'entreprise a également partagé ses conclusions avec les employés pour les aider à comprendre comment leur rémunération se comparait aux données du marché.


Les avantages sociaux ont gagné en importance depuis la pandémie. Une enquête récente de Prudential Insurance a révélé que 4 personnes interrogées sur 10 quitteraient leur emploi actuel pour un autre offrant de meilleurs avantages sociaux ; 80 % ont déclaré qu'elles étaient plus susceptibles de rester chez un employeur qui s'engageait à les aider à atteindre la résilience financière. Ils considèrent que les avantages sociaux, tels que les plans de retraite, l'assurance maladie, l'assurance invalidité et l'assurance vie, les congés payés pour raisons familiales et les programmes d'épargne d'urgence, sont essentiels à cette résilience.


Comme Fast Company l'a rapporté dans le passé, les avantages en matière de santé mentale sont également devenus de plus en plus importants. Les employés ont lutté contre l'anxiété, la dépression et d'autres problèmes de santé mentale pendant la pandémie. Une enquête menée en 2020 par la société de conseil aux entreprises Willis Towers Watson a révélé que 77 % des entreprises offrent ou développent l'accès aux services de santé mentale.


SE CONCENTRER SUR L'EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS

Selon Abbey Louie, consultante en leadership, l'attention portée aux avantages sociaux ne signifie pas qu'il faille essayer d'"acheter" la fidélité des employés avec des avantages ridicules ou des offres à la mode. "En réalité, les entreprises devraient s'efforcer d'obtenir des employés engagés, et pas seulement des employés satisfaits", dit Mme Louie. "Vous pouvez avoir un employé satisfait qui est heureux de ne rien faire, mais un employé engagé ressent un lien émotionnel avec l'organisation et/ou les objectifs de l'organisation." Elle cite des études Gallup très médiatisées qui montrent que l'engagement entraîne une meilleure rentabilité, un taux de rotation plus faible, moins d'incidents de sécurité, une plus grande satisfaction des clients et d'autres avantages.


La première étape pour créer une excellente expérience pour les employés consiste à former des gestionnaires efficaces, dit-elle. "Le facteur le plus influent sur l'engagement et le rendement des employés est la relation employé-superviseur. C'est en investissant dans vos gestionnaires pour développer des leaders dynamiques que vous obtiendrez le plus grand impact", dit-elle. Embauchez et formez les gestionnaires à bien communiquer, à s'assurer que les employés occupent des postes qui leur conviennent et à donner un feedback approprié, pour n'en nommer que quelques-uns.


GARDEZ LA PORTE OUVERTE

Pour garder les employés, il faut aussi leur faire savoir que vous êtes d'accord avec leur besoin de quitter l'entreprise de temps en temps. Dès leur arrivée chez Jellyvision, une société de logiciels d'avantages sociaux, les employés sont informés de son programme de "sortie progressive". Lorsque les employés commencent à chercher un nouvel emploi, ils sont encouragés à en faire part à leurs managers, qui les soutiendront dans leur recherche. Kelly Dean, ancienne directrice des ressources humaines, a repris un rôle dans les RH après le processus de "sortie gracieuse" de son prédécesseur, qui a duré environ deux ans. Les personnes qui informent leurs supérieurs au début de leur recherche obtiennent toujours leurs augmentations, leurs primes de fin d'année, des congés pour passer des entretiens et d'autres avantages sans avoir à essayer de cacher leurs actions.


Cette approche permet de maintenir une relation amicale et laisse également la porte ouverte au cas où un employé déciderait de tester les eaux d'une nouvelle opportunité mais reviendrait par la suite.



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